Johtajuus on systeemin osa, joka parhaimmillaan kokoaa ja koordinoi päätösten ja tekojen suuntaa sekä resursoi asiakkaille tehtävää työtä. Pahimmissa tapauksissa johtamisen mallit estävät organisaation järkevän toiminnan. Mitä johtajuudelle pitäisi tehdä, jotta se kukoistaisi, kasvaisi ja kehittyisi muun maailman mukana, eikä jumittaisi aikansa eläneissä malleissa ja mielikuvissa?
Eroon iänikuisista johtamismalleista
Työelämässä 20 vuoden aikana tapahtuneita muutoksia ei kukaan voi kiistää. Johtamista tehdään kuitenkin edelleen ikiaikaisten mallien mukaan. Ne kannattaisi kyseenalaistaa ja pian. Tuotantolaitoksetkaan eivät käytä 1800-luvun teknologiaa. Miksi siis johtamisessa tyydyttäisiin vuosisatoja vanhoihin käytäntöihin varsinkaan, kun niiden avulla ei päästä haluttuihin lopputuloksiin?
Osaavat työntekijät ja asiantuntijat tekevät vaativaa työtä globaaleissa ja hajautetuissa verkostoissa, joissa tuloksen tekemisen kannalta tarvittava osaaminen ja päätösvalta pitäisi olla työntekijöiden ja asiakkaiden, yhteistyökumppaneiden ja verkoston muiden jäsenten kohtaamispisteissä.
Idea johtamisesta elää kuitenkin osittain omaa elämäänsä. Antiikin Kreikassa vapaat miehet filosofoivat ja naiset ja orjat tekivät käytännön työt. Oudosti edelleen päätöksenteko, tieto, valta ja käytännön tekeminen ovat erillään toisistaan. Useissa organisaatioissa korkeasti koulutetut työntekijät joutuvat kulkemaan erilaisten lupalappujen kanssa ja pyytämään johtajan allekirjoituksia milloin mihinkin samaan aikaan, kun jo peruskoululasten oletetaan hoitavan itsenäisesti aamuheräämisensä ja kouluun lähtemisensä.
Johtamisen perususkomusten tiedostaminen ja muuttaminen
Johtamisen tarinat ja kulttuuriset arkkityypit liittyvät edelleen vanhoihin hallitsemiseen liittyviin mielikuviin. Niissä johtajuus on ikuinen mandaatti ja se edustaa valtaa, johon yhdistyy miehen kunnia ja muiden alamaisuus. Arkkityyppiset ”kuninkaan”, ”sotapäällikön”, ”feodaaliherran” ja ”isännän” mallit istuvat hämmästyttävän vahvasti kulttuurissamme.
Johtamistehtävä vaikuttaa hohdokkaalta, siihen liittyy glooriaa, suuria päätöksiä, valtaa palkita ja rangaista ihmisiä ja laajentaa tiluksia. Kuningas kerää hovin ympärilleen. Hovissa juonittelevat perintöprinssit, prinsessat ja narrit. Kansa on jossain kaukana. Kuningas voi toki olla valistunutkin hahmo, mutta feodaaliherroja on toteltava kyselemättä.
Työntekijöiden elämä on riippuvainen feodaaliherran mieliteoista ja oikuista. Sotapäällikön uraa leimaa sankaruus ja systeemissä ylemmäksi kipuaminen sankaritekojen avulla. Tästä näkökulmasta ainoa mahdollinen kehityspolku on yhä suuremmaksi sotapäälliköksi kohoaminen.
Arkkityyppisissä malleissa johtajan arvon ja edelleen palkan mitta on alaisten määrä – ei laatu eikä välttämättä laisinkaan omat teot. Tieto siitä, että jollain on 10 000 alaista, tuo heti mieleen ajatuksen, että kyseessä täytyy olla todella suuri johtaja. Onko kuitenkaan niin? Jos tieto, osaaminen ja teot ovat 10 000 työntekijän omaisuutta, mistä johtajalle pitäisi maksaa? Kuinka moni suomalainen työntekijä oikeasti kokee tarvitsevansa johtajaa? Ja jos tarvitsee, miten johtajuutta hoitavan henkilön toiminta hyödyttää työntekijää ja työn tuloksellisuutta?
Vanhoissa johtajuustarinoissa pahinta on, jos johtajuusasema viedään – kuningas syöstään vallasta, feodaaliherra menettää tiluksensa ja sotapäällikkö alennetaan rivisotilaaksi. Siksi siirtymistä johtajuustehtävästä asiantuntijaksi voidaan pitää arvon alennuksena vielä nykyisinkin. Ikävä kyllä hallitsijoihin tyytymättömät kansalaiset ovat aina tehneet vallankumouksia kyllästyttyään liian kaukana arkipäivästä eläviin feodaaliherroihinsa.
Jotta järkeviä asiantuntijauria voitaisiin luoda, on tärkeää tunnistaa asiantuntijatyön tärkeys ja merkitys nykyisessä markkinaympäristössä. Vuosisataiset johtajuusmallit pitää kyseenalaistaa, sillä ne eivät tuota hyötyä asiakkaille eivätkä hitaan päätöksenteko- ja toimintakulttuurinsa vuoksi mahdollista ketterää toimintaa eikä kykyä ennakoida markkinoiden muutoksia. Feodaalisysteemiä uusintava tai 1800-luvun tehdasta muistuttava organisaatio ei houkuttele eläkeikää lähestyvää työntekijää pysymään työelämässä seitsemänkymppiseksi. Hyvä jos jaksaa juuri ja juuri kuusikymppiseksi.
Uusi johtajuus
Entä jos johtajuus olisikin määräaikaista, vaihtuvaa ja kiertävää: yksi tehtävä muiden tehtävien rinnalla? Määräaikainen johtaja siirtyisi johtamisaikansa jälkeen asiantuntijatyöhön. Kun johtaja joutuisi tekemään töitä myös muissa rooleissa, hänen ymmärryksensä ja näkökulmansa työn tekemiseen laajenisi ja käsitys johtajuustehtävän hoitamisesta syvenisi. Johtajuuden todellinen arvostaminen lisääntyisi, kun ihmiset johtamistehtävää hoitaessaan ymmärtäisivät, mitä johtamistyö vaatii. Samalla tulisi selväksi, haluaako johtaa ketään ja onko yleensä sopiva johtamaan toisia ihmisiä.
Määräaikainen johtajuus kaventaisi ”johtajien” ja ”työntekijöiden” välistä etäisyyttä. Samalla rakentuisi yhteinen todellisuus erityyppistä työtä tekevien ihmisten kesken. Voisiko määräaikainen johtaja olla ”paimen”, ”taikuri”, ”isosisko”, ”coach”, ”koordinaattori”, ”rauhanrakentaja” vai jotain ihan muuta?
Erilaiset projektinjohtotehtävät ja projektiorganisaatio ovat jo malleja, joissa johtamistehtävä on määräaikainen. Johtajuuden taustalla olevat tarinat on kuitenkin ymmärrettävä ja uudistettava, jotta johtajuutta voidaan kehittää tulevaisuuden tavoitteita edistävään suuntaan.
Kirjoittajat: Kehityspäällikkö Vuokko Coco, Integro Oy & Senioripartneri Tiia Arjanne, Integro Oy, 11.4.2011
