Palautteen saaminen omasta johtajuudesta on välttämätön perusta johtajuuden kehittämisen kannalta. Peili-johtajuusarvio tarjoaa täsmätietoa siitä, mitä ympäristö on havainnut johtajuuden viidellätoista käyttäytymispätevyyden osa-alueella. Alaiset, kollegat, esihenkilö(t) ja sidosryhmä (kategoria ”muut”) saavat kertoa johtajuusarvion kautta, miltä arvioitavan johtajuustaidot ovat näyttäneet jokapäiväisessä toiminnassa.
Nopeasti vilkaisten johtajuusarviopalaute näyttää erivärisiä palkkeja ja ison määrän keskiarvoja ja hajontoja. Olisi helppo hypätä johtopäätökseen, että korkeat keskiarvot ovat vahvuuksia ja matalat keskiarvot kertoisivat kehitysalueista. Todellisen tiedon löytämiseksi on kuitenkin mentävä pintaa syvemmälle. Arviothan ovat vain näkemyksiä, havaintoja ja toiveita, joita eri vastaajaryhmät ovat numeroiden kautta ilmaisseet.
Eri vastaajaryhmät näkevät arvioitavan hyvin erilaisista kulmista. Esimerkiksi kollegat eivät välttämättä ole näkemässä arjen johtamistilanteita ja esihenkilö(i)lläkin voi olla hyvin erilainen käsitys kuin esimerkiksi alaisilla. Alakanttiset keskiarvot joltakin ryhmältä eivät siten tarkoita, että ne ovat huonoja jonkun ryhmän mielestä, vaan että näitä havaintoja ei arvioijaryhmällä ole tai edes voi olla. Koska johtajuusarvio mittaa johtamiskäyttäytymistä, on ilman muuta selvää, että alaisten palaute on koko arvion tärkein palautteenantajaryhmä.
Ei liian suoraviivaista tulkintaa
Kun johtajuusarvion tuloksia käydään läpi arvioitavan kanssa, tärkein tavoite on saada aikaan yhteinen ymmärrys siitä, mitä eri ryhmät ovat nähneet, havainneet, ja mitä se tarkoittaa. On mentävä yksittäisten numeroiden taakse ja haettava ”totuutta” eri ulottuvuuksien ja yksittäisten kysymysten välisistä suhteista.
Jos esimerkiksi Tehokkuus nousee arvioissa korkealle keskiarvoissa, siitä ei voi vetää johtopäätöstä, että arvioitavan vahvuus on Tehokkuus. Oikeampi tulkinta on, että vastaajaryhmät ovat nähneet paljon niitä tekemisiä, joita ulottuvuus Tehokkuus mittaa. Onko se hyvä asia vai huono asia, ilmenee eri ulottuvuuksien keskinäisistä suhteista. Tehokkuus-ihmisellä voivat esimerkiksi ulottuvuus Neuvottelu ja Luovuus jäädä alakanttisiksi keskiarvoissa. Kysymykset koskien kuuntelua ja tilan antamista keskusteluille ja muiden ideoille ja ehdotuksille niin, että nekin otetaan huomioon päätöksenteossa, voivat jäädä keskiarvoiltaan alhaisiksi. Tällöin käy ilmeiseksi, että Tehokkuudella on kova hinta ja että Tehokkuuden nimeäminen vahvuudeksi olisi karhunpalvelus arvioitavalle. Asiat voivat kääntyä päälaelleen, kun analyysi ulottuu kokonaisuuden tasapainoihin eikä yksittäisiin ulottuvuuksiin.
Ilmiöt numeroiden takana ratkaisevat
Kun päästään keskustelemaan ilmiöistä numeroiden takana, tulee palautekeskusteluun syvyyttä, joka jää näkemättä, jos tehdään vain pikajohtopäätöksiä pelkillä numeroilla. Numerot ovat johtajuusarviossa vain työkalu, eivät itseisarvo. Kun analyysissä mennään numeroiden tuolle puolen, arvioitava kokee lähes poikkeuksetta palautekeskustelun olleen omaa johtamistyöskentelyn kehittämistä palveleva. ”Sain tästä keskustelusta paljon enemmän kuin odotin”, on usein kuultu palaute keskustelun jälkeen. Ymmärrys itsestä ja omasta johtamisesta on tehnyt aimo harppauksen, ja todelliset vahvuudet sekä kehitysalueet ovat kirkastuneet.
Hyvin usein näkyy ilmiö, jossa omat arviot ovat erilaiset kuin muiden arviot. Näyttää toistuvasti siltä, että arvioitava jättää itselleen kasvunvaraa eli näkee kehitysalueinaan ne ulottuvuudet, jotka muiden mielestä jo ovat loistavalla tolalla. Tämän ilmiön takana ovat arvot. Jos ihminen arvostaa ja pitää tärkeinä joitakin ulottuvuuksia, hän haluaa oppia ja tehdä niitä lisää. Näin kehityspanokset menevät väärään osoitteeseen, ulottuvuuksiin, jotka ovat jo hyviä. Johtajuusarviopalautteen kautta oikeat vahvuudet ja kehitysalueet jäsentyvät siten, että omat kehitysponnistukset osuvat jatkossa oikeille paikoille. Energiaa ei mene siten hukkaan, vaan se päätyy täsmätavoitteisiin.
Johtajuusarvio ikkunana isompaan kuvaan
Jos johtajuusarvio tehdään kokonaiselle tiimille, tulee esiin useimmiten myös tärkeää tietoa ryhmän tilanteesta ja sen kulttuurista. Päästään keskustelemaan suuremmasta kuvasta. Jokainen yksittäinen palaute on toki luottamuksellinen ja henkilökohtainen, mutta tuo esiin myös yhteisiä ilmiöitä. Erään ryhmän yhteinen ilmiö näyttäytyi siten, että kollegaryhmän palaute keikkui kautta koko materiaalin kolmosen kieppeillä (skaalalla 1 – 5). Aivan kuin kollegat eivät olisi osanneet sanoa arvioitavasta oikein mitään. Kävi ilmi, että kollegiaalista yhteistyötä ei juurikaan ollut. Tiimin jäsenet toimivat kovin itsenäisesti. Kollegat tiesivät vain epämääräisesti toistensa tekemisistä. Palautteet kertoivat lisäksi, että useimmat kokivat myös painetta tästä ”yksin tekemisestä”. Keskusteluun johdon kanssa oli siten tärkeää tuoda tämä havainto. Jospa kollegiaalista yhteistyötä voisikin tehdä, mahdollistaa sparraus- ja asioiden tuuletushetkiä kollegojen kesken.
Johtajuusarviot tuovat esiin asioita, jotka eivät ilman palautetta olisi tulleet esiin. Useimmiten yllätykset ovat positiivisia, vaikka moni hieman jännittääkin tullessaan palautekeskusteluun. Palautteen antaja on arvioitavan puolella, ei lähde arvostelemaan, vaan pyrkii löytämään ymmärryksen riveiltä ja rivien välistä. Kun yhteinen ymmärrys palautteen sisällöstä löytyy, tunnelma on helpottunut, vapautunut ja arvioitava lähtee keskustelusta mieli kirkkaana, tietäen, mikä hänen johtamisprofiilinsa syvimmillään on.
