Mikä tahansa muutos on ihmiselle vaikeaa. Jokainen muutos vaatii omaa vaihdettaan ja lähestymistapaansa. Ihminen on kiinni totutussa, ja vaikka muutos olisi kuinka hyvin perusteltu, siihen liittyvä vastarinta syntyy aina.
Organisaatioissa muutosta viestitään järkiperustein. Ihminen taas on huono muuttumaan järkisyistä. Ihminen muuttuu vain harvoin, ja silloinkin vain itse niin halutessaan. Usein tarjotaan muutosaskelia, jotka työntekijän mielestä eivät liity mihinkään. Kokonaisuutta sen sijaan ei tarjota, eikä työntekijänkään ole sitä mahdollista hahmottaa.
Muutokset organisaatiossa ovat arkipäiväisiä, mutta se ei tarkoita sitä, että niihin on totuttu. Ne ärsyttävät ja herättävät kysymyksiä aina. Muutos muutoksen vuoksi ei riitä. Perusteluksi ei myöskään riitä tieto siitä, kuinka paljon muutoksella säästetään. Mikä siis neuvoksi?
Ihminen syttyy vain visioista ja unelmista. Palo uuteen syntyy, kun tarjotaan jotakin kokonaiskuvaa, johon muutos on vain yksi askel. On eri asia hakata kiveä kuin rakentaa temppeliä hakkaamalla kiviä yksi kerrallaan. Jokaisen muutoksen tulisi siis olla viestittävissä ”temppeli”-ajatuksella. Tämä edellyttää, että organisaatio tai yritys tietää visionsa.
On pystyttävä luomaan kokonaisvisio, mikä taas edellyttää kokonaisuuden näkemistä johtoryhmältä ja omistajilta. Tämä onkin suurin haaste. Tarpeeksi kauas ulottuva visio ja sen pilkkominen pienempiin osiin on johtoryhmän tehtävä. Vision viestintä on avainasemassa.
Johtoryhmän todellinen luonne ja tehtävä ovat kuitenkin usein kateissa. Monesti johtoryhmä pohtii viikoittain pieniä haasteita, eikä heille jää aikaa todelliseen visiointiin. Olen tavannut johtoryhmiä, joissa päätetään jopa siitä, tarjoillaanko kahvihuoneissa keksejä firman piikkiin vai ei. Ostammeko aulaan oranssin vai sinisen maton? Näiden kysymysten parissa johtoryhmä on jo hakoteillä, koska päätökset kuuluvat muualle.
Johtoryhmä on hyvin palkattujen ammattilaisten foorumi. Kannattaisi siis jatkuvasti kyseenalaistaa niitä teemoja, jotka johtoryhmäkokousten esityslistalla ovat. Ehdotankin kaikille johtoryhmille asialistan kriittistä läpikäyntiä.
- Olemmeko tekemässä oikeita asioita?
- Mitä voimme muuttaa työskentelytavoissamme?
- Minkä tasoinen päätöksenteko kuuluu johtoryhmälle?
- Nousisimmeko ainakin pykälän verran ylöspäin päätöksenteossamme?
- Mikä on visiomme ja miten myymme sen organisaatioon?
Uskon, että jokaisella johtoryhmän jäsenellä on tiedot ja käsitys oikeasta suunnasta, kunhan siitä vain ehdittäisiin joskus tai riittävästi puhumaan. Ehdottaisin kokousrepertuaariin Ruotsissa kuntoutusklinikalla oppimaani kokoustermiä TTF: tid till förfogande, eli aikaa käytettäväksi. Siinä kokouksessa ei ollut esityslistaa, eikä potilastapausten läpikäyntiä. TTF-palavereissa syntyi aina jotain uutta ja merkittävää koko organisaation kannalta.
Aikaa käytettäväksi -palaverissa, joka lyhennettynä voisi olla vaikka AK-kokous, on tärkeää saada olla luova ja tuottaa mitä tahansa ideoita. Jos johtoryhmässä on enemmän kuin kuusi henkilöä, kannattaa asioista puhua pienissä kahden tai kolmen hengen pulinaryhmissä. Näin kaikki ajatukset ja ideat pääsevät esiin, ajankäyttö on tehokasta ja kaikki pääsevät ääneen.
Jos pienryhmiä vielä rotatoidaan, pääsevät kaikki puheisiin kaikkien kanssa ja lopputulokset syntyvät helposti. On ollut hienoa saada yhä uudelleen todistaa tämän menetelmän tuottamat hyödyt ja ihmetellä lopputuleman yksimielisyyttä!
