Blogit

Daniel Pinkin sanoin ihminen tarvitsee motivoituakseen kolmea asiaa: työllä tulee olla tarkoitus, sitä tulee saada tehdä sopivan itsenäisesti, ja siinä tulee olla mahdollisuus kehittyä. Kehittymisen ja tehokkaan aikaansaamisen tulee siis olla meidän jokaisen oikeus.

Tehokkuuden osalta väite voi hämmentää, sillä perinteisessä maailmassa käsite ”tehokkuus” kuului enemmän työnantajan kuin työntekijän sanastoon. Tehokkuus oli sitä, että työnantaja ottaa meistä ”resursseista” viimeisenkin pisaran irti.

Itse näen asian käänteisenä. Saadaksemme oppimisen ja aikaansaamisen kautta tyydytystä työstämme, tulee meillä olla oikeus työrauhaan, hyviin työkaluihin, riittävään tukeen ja ehkä ennen kaikkea juuri hyvään sekä turvalliseen työilmapiiriin, jossa voi esimerkiksi olla oma itsensä pelkäämättä jatkuvasti toisten reaktioita.

Muutosnopeus haastaa

Työkulttuuri ei kuitenkaan muutu aina yhtä nopeasti kuin ympäröivä maailma. Vanhoina hyvinä aikoina saatettiin työskennellä vuosikymmeniä tietyssä samassa työporukassa. Linjatyö oli vallitseva työn muoto, ja työkaverit tulivat ajan mittaan hyvinkin tutuksi.

Nykyään verkostoidutaan laajalti, toimitaan monenlaisessa yhteistyössä eri suuntiin, yleensäkin tavataan entistä enemmän uusia ihmisiä. Samanaikaisesti kilpailukyvyn ylläpitäminen vaatii, että samaa asiaa saadaan aikaan jatkuvasti halvemmalla ja parempana. Ja tämän siis tulisi tapahtua tuossa entistä suuremmassa ja monimutkaisemmassa verkostossa.

Uusiutuminen on paitsi välttämätöntä, myös hyväksi meille kaikille. Mitä suurempia asioita on tavoitteena muuttaa, sitä suurempaan rooliin nousee niiden prosessien laatu, joilla muutoksia pyritään ohjaamaan ja organisoimaan. Tietyn muutostarpeen asettaminen projektiksi on edelleen monessa tapauksessa se toimivin malli. Projekti on kuitenkin aina uniikki, joten mahdollisuudet päästä uusien ihmisten kanssa heti täyteen vauhtiin ovat rajalliset.

Kun päivä maksaa miljoonan

Suuressa projektissa voi jokainen viivästynyt päivä maksaa meille menetettyinä hyötyinä vaikkapa sellaiset miljoona euroa. Keskimääräisessä projektissa ei toki ole kysymys miljoonista, mutta jokainen projekti on kuitenkin vakavissaan asetettu, ja jokaisella projektilla pyritään saamaan aikaan jotain hyvää. Jokainen projekti siis ansaitsee sekä hyvän käynnistyksen että jämäkän johtamisen.

Projektiluonteisessa työssä ihmiset ympärillämme pakkaavat vaihtumaan ja vastaan tulevat ryhmädynamiikan lait. Miten voisimme saada aikaan hyvän ilmapiirin sekä flow’n, vaikka tiimi ei enää olekaan jatkuvasti sama? Voisimmeko vaikka vain sopia, että aloitetaan nyt tällä tiimillä suoraan Performing-vaiheesta kulkematta varsinkaan Storming-vaiheen kautta? Emmekö me itse kuitenkin voi päättää pelin säännöistä?

Vastaus on kaksijakoinen: voimme ja emme voi. Projektiryhmä ehtii harvoin lähelle mitään varsinaista itseohjautuvuutta. Hitaus johtuu usein siitä, että ryhmäytymistä ei suoriteta aktiivisesti. Voimme yhdessä päättää toimia avoimesti ja suorasti, mutta luottamuksen ja aidon kohtaamisen syntyminen vaatii silloinkin sen, että opimme ensin tuntemaan toisiamme. Voimme oppia omista ja toistemme työtavoista paljon lisää lyhyessäkin ajassa, jos käytämme oikeita työkaluja ja kehitysmenetelmiä.

Katalysaattorina erilaisuuden ymmärrys

Paras katalysaattori tiimityön flow’n käynnistämiseksi on positiivisen kautta hankittava ymmärrys tiimikumppaniemme luontaisista toimintatavoista. Tärkeää on myös saada aito kokemus siitä, että sen erilaisuuden ei itse asiassa tarvitsekaan olla ärsyttävää, vaan tiimin yhteistä toimintakykyä vahvistavaa. Kollega toimii toisella tavalla kuin minä. Hän ei kuitenkaan tee sitä pahuuttaan, vaan hyvässä tarkoituksessa niin kuin itsekin teen, ainoastaan eri kautta ja eri keinoin. Kun ymmärrämme tämän, saamme yhdessä aikaan enemmän kuin yksin tahoillamme saisimme. Erilaiset toimintatavat täydentävät toisiaan, ja jokaiselle ehtii lyhyemmässäkin ajassa muotoutua oma, hänelle istuva rooli.

Olen viimeisten 13 vuoden aikana avannut Peili-profiileja ehkä noin tuhannelle erilaisten valmennusten osallistujalle. Peili-käyttäytymistyyliprofiilin eri osiot tuottavat omien ja kollegoiden arvioiden kautta sekä yksilölle että tiimille kaikkea tuota edellä peräänkuuluttamaani: itsetuntemusta, luottamusta ja kohtaamiskykyä, sekä näiden kautta sujuvampaa toimintaa, nopeampaa aikaansaamista.

Tietyssä kohden – purettuamme perusosion eli varsinaisen käyttäytymistyylin – kysyn osallistujilta aina saman kysymyksen: kumpi saamanne kuvaus tuntuu nyt lukiessanne osuvan teihin paremmin, omiin vai kollegoiden arvioihin perustuva kuvaus? Lähes aina enemmistö ihmisistä tunnistaa itsensä paremmin toisten ihmisten vastauksista muodostetusta käyttäytymistyylikuvauksesta kuin omastaan.

Muut siis tuntevat meidät paremmin kuin me itse. Usein olemme myös parempia muiden silmissä kuin omissamme. Eikö meidän kannattaisi ottaa tämä potentiaali käyttöön?

Suunnitelmallisuus on tehokkuutta

Laajan projektin käynnistämiseen kannattaa käyttää aikaa, sillä tutkitustikin asioiden kunnollinen suunnitteleminen maksaa itsenä moninkertaisesti takaisin. Erään monikansallisen, alun perin suomalaisen yrityksen tuotekehitysosaston johtaja kertoi minulle jo vuosia sitten, että heidän sen hetken tärkein tavoitteensa oli saada projektien suunnitteluvaiheiden kestoja pidennettyä. Kun ilmeisen näkyvästi hämmennyin tästä lausunnosta, jatkoi hän kertomalla, että heidän historiadatansa valossa hyvin suunnitellun projektin toteutusvaihe lyhenee selvästi enemmän kuin mitä suunnitteluvaihe pitenee.

Mitä ketterämpää toimintatapaa projektissa haetaan, sitä suurempaa luottamusta vaaditaan. Ketterät menetelmät sopivat projektityyppeihin, joissa tehtävien keskinäinen riippuvuus ei ole suurta, eivätkä erilaisten kokeilujen ja niiden purkamisen kustannukset ole merkittäviä.

Ketterässä toiminnassa sujuvan yhteistyön, vuorovaikutuksen ja luottamuksen merkitys on normaaliakin suurempi, sillä tiimi ohjaa itse omaa työtään. Tiimi valitsee itse sprinttiin sen työmäärän, johon pystyy sitoutumaan, ja kehittää itse omaa toimintaansa retrospektiivein. Tämä ei toimi, mikäli tiimin toiminnassa on kitkaa, kyräilyä, kateutta, puhumattomuutta tai asioiden kaunistelua.

Varsinaiseksi huipputiimiksi kehittyminen olisi ihan oman kirjoituksensa aihe, mutta siinäkin maailmassa kehittymisen pohja lähtee samoista teemoista: psykologinen turvallisuus, tiimiin kuulumisen tunne, sekä yhteinen aikaansaamisen ja kehittymisen tarve. Näistä samoista aineksista syntyy myös tehokkuus sekä siihen johtavat uudistumispolut.

Kirjoittaja Teppo Nurminen on johdon työnohjaaja ja Peili Consulting Oy:n hallituksen puheenjohtaja.