Artikkelit

– Projekti on tapa organisoida kertaluontoista työtä viisaasti ja priorisoida työt. Projektijohtaminen on tavallaan vain strukturoitua maalaisjärkeä, sanoo Suomen Projekti-Instituutin toimitusjohtaja Teppo Nurminen.

Nurminen johti aikaisemmin urallaan teollisuuden tuotekehitystä kuudentoista vuoden ajan. Matkalla karttui kokemusta siitä, miten projekteja kannattaa asettaa, suunnitella ja johtaa. Hän kehitti myös erilaisia projektimalleja. Nykyään projektijohtamisen valmentaminen on iso osa Nurmisen työtä.

Projektijohtamisen opit auttavat hahmottamaan työn organisointia ja jäsentämään ilman rakenteita olevaa kaaosta. Projektien johtamien edellyttää myös taitoa johtaa, motivoida ja sitouttaa ihmisiä.

– Tämä on yllättävän laaja ala. Projektijohtamisessa on valtavan monta tasoa eri suunnissa. On johtamisen tasoja, toteutusmalleja, päätöksentekoa eri paikoissa ja eri aikajänteellä. Asioita voidaan lisäksi muodostaa ohjelmiksi ja salkuiksi, Nurminen kertoo.

Nurmisen näkemyksen mukaan suomalaisen projektijohtamisen taso on tänä päivänä kova. Projektien johtamista sisältyy myös yhä useampien alojen opintoihin. Suuri osa projektipäälliköistä kuitenkin hoitaa projektin johtamisen roolia sivutoimisesti, ilman varsinaista projektiosaamisen koulutusta.

– Tyypillinen tilanne on edelleen, että projekteja johdetaan vähän samalla tavalla kuin esimiestyötä teetetään, eli oletetaan, että kaikkihan esimiehenä osaavat olla. Vasta kun vahinko on tapahtunut, huomataan, että pitäisiköhän nämä ihmiset laittaa esimieskoulutukseen.

– Myös projektiympäristössä tarvitsee vahingon usein ensin tapahtua, ennen kuin ymmärretään, että projektijohtaminen on oma substanssiosaamisen alansa. Siihen tarvitaan myös koulutus. Kokemuksen kautta saa toki jotain, mutta itsekin sain huomata Projekti-Instituuttiin tullessani, että olen tehnyt väärin asioita, ja sen takia jotkut asiat eivät ole toimineet hyvin, Nurminen havainnollistaa.

Eniten opittavaa löytyy roolituksista ja resurssienhallinnasta

Teppo Nurmisen mukaan suurimpia opin paikkoja projektien johtamisessa ovat roolit ja resurssien hallinta.

– Lukumääräisesti yleisin ongelma on projektipäällikön roolitus. Projektipäällikkö saa paperin, että tee tämä, mutta ei kerrota, kuka hankkii resurssit ja varmistaa, että ihmiset ovat oikeasti saatavilla tekemään tarvittavan työn. Tai ei kerrota, paljonko projektiin saa käyttää aikaa tai rahaa. Sitten pitää itse lähteä haalimaan ihmisiä kokoon ja koettaa itse saada omilla ominaisuuksillaan jotenkin houkuteltua ihmisiä siihen, Nurmisen kertoo.

– Ainahan se on jossain määrin sitä, mutta jos rooleista ei ole ymmärrystä, niin ihmetellään, kun ei tämä tai tuo projektipäällikkö saa oikein mitään aikaan. Tosiasiassa hänelle ei usein ole annettu mahdollisuuksiakaan saada jotain aikaan. Ei ole ymmärrystä, että projektin omistajan roolissa pitää olla jonkun ihmisen tai ohjausryhmän muodossa useampia ihmisiä, jotka yhdessä voivat varmistaa onnistumisen edellytykset. Tyypillisimmin se siis on sitä, että pitää varmistaa resurssien saatavuus eli se, että on ihmiset tekijöiksi niille töille, Nurminen jatkaa.

Myös resurssienhallinnassa itsessään on Nurmisen mukaan kehittämistarvetta.

– Koska ihminen on optimistinen, haluaa miellyttää ja haluaisi, että kaikki onnistuisi, lupaamme helposti liikaa. Asiantuntijoina tulemme luvanneeksi omaa työtämme moniin suuntiin. Organisaatio ei välttämättä pysty järjestämään suojaavaa systeemiä tai koulutusta siitä, miten aikaa varataan ja miten hallitaan omaa ajankäyttöä, Nurminen selventää.

Ajankäytön hallinnan toteuttaminen keskitetysti edellyttää Teppo Nurmisen mukaan sitä, että koko henkilöstöllä tulee olla yhteinen ”kalenteri” eli tietokanta, jossa näkyy pitkänkin ajan päähän eteenpäin, mitä töitä kenelläkin millekin viikolle on. Vasta silloin nähdään, mihin voi kenellekin laittaa seuraavia töitä.

– Mutta ensimmäinen vaatimus on, että kaikki projektimallit ja muut käytännöt ja salkunhallinta ovat olemassa ennen keskitetyn resurssienhallinnan miettimistä. Jos yksittäisiä projekteja ei suunnitella riittävän yksityiskohtaisesti, voidaan vain arvailla milloin, kuinka paljon ja ketä tarvitaan toteutukseen. Ei myöskään tiedetä milloin kenenkin työpanos on käytettävissä. Mikään työkalu ei auta, jos sinne ei ole syöttää oikeaa tietoa, Nurminen painottaa.

Nurminen kertoo myös, että nykyisin reagointikyvyn täytyy olla projektien johtamisessa aiempaa nopeampi, eikä kaikkea voi aina suunnitella valmiiksi.

– Enää ei tehdä viisivuotissuunnitelmia neuvostotapaan, vaan katsotaan asioita lyhemmällä aikajänteellä. Tietysti pitää olla visio ja strategia siitä, mihin ja miten pyritään vaikka kolmen vuoden tähtäimellä. Mutta sen sisällä on syytä katsoa vaikka neljä kertaa vuodessa, mitä on tähän mennessä tehty ja onko suunta hyvä. Silloin korjausliikkeet ovat mahdollisia ketterästi ja ehdottomasti useammin kuin viiden vuoden tai edes vuoden välein. Käytännön tasolla tässä on kysymys nimenomaan projektisalkunhallinnasta, Nurminen havainnollistaa.

Ihmisten johtamisella on projekteissa ratkaiseva rooli

Teppo Nurmisen oma erityinen kiinnostuksen kohde projektijohtamisessa on ihmisten johtaminen. Hän kertoo, että johtamisen psykologian kehittymisen myötä johtamistaidot ovat olleet vähitellen nouseva trendi myös projektijohtamisessa jo 90-luvulta saakka. Nurminen esittelee nelivaiheista projektin johtamisen elinkaarta, jossa tietyt johtamistaidot painottuvat projektin eri vaiheiden mukaisesti.

– Eniten motivointia, johtamista ja visiointia tarvitaan alussa, kun asetetaan projektia. Silloin vastataan kysymykseen: ”Miksi tämän projektin pitäisi olla olemassa?” Seuraavaksi suunnitellaan yhdessä projektia, ja osallistamisella rakennetaan luottamusta ihmisten kanssa, opitaan tuntemaan ihmisiä, puhutaan avoimesti ja suorasti.

– Toteutuksen aikana toimitaan jämäkästi, mikä ei siis ole sama kuin jäykästi. Palautteen antaminen ei tarkoita, että vasta lopussa annetaan palautetta tai että ainoastaan alussa motivoidaan tai rakennetaan luottamusta. Mutta painotukset osuvat näin aika hyvin projektin eri vaiheisiin, Nurminen toteaa.

Projektipäällikön johtamistaidot painottuvat eri tavoin projektin eri vaiheissa. Projektijohtamisen kansainvälisen kattojärjestön International Project Management Association mukaan johtamistaidot ovat 1/3 projektipäällikön ammatillisesta pätevyydestä.

Lue lisää johtajan itsetuntemuksesta